你好，我是聂辉华。 

爱吃火锅的朋友，肯定都知道著名的“海底捞”火锅店。

1994年，只有中专文凭的张勇，创办了第一家“海底捞”火锅店。后来，“海底捞”成为全国最著名的火锅品牌，然后张勇就去某个著名大学的商学院读了一个EMBA（高级工商管理硕士）。

在商学院，张勇学了很多现代化的管理手段，什么目标管理，平衡积分卡，KPI（关键绩效指标）。一开始，他非常虔诚地将这些管理手段运用到“海底捞”的管理实践上，但是他很快就发现这些管理手段都失败了。这是怎么回事呢？

原来，当初“海底捞”董事长张勇为了鼓励服务员吸引回头客，曾经将“点台率”作为考核服务员的KPI。

具体来说，客人来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，那么被点名的服务员奖金就越高。这听上去没毛病啊，但是结果却事与愿违。

很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的权力给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西更多。

因此，以点台率为KPI的考核方式，导致了服务员之间的恶性竞争。最后，服务员的点台率是上去了，但是分店的成本也急剧增加了，关键是利润却明显下降了。

另一个KPI是考核分店的利润。由于总部控制了选址、装修、菜品、定价和工资等大项支出，分店为了提高利润，就拼命在小项支出上节约成本。这导致该换的扫把没有换，该送的西瓜没有送，该提供的毛巾也没有及时更新。各个分店为了提高短期利润，变相地降低了服务质量，长期来看，反而减少了客人和利润。

基于上述失败的教训，董事长张勇认为，KPI考核方式是“捡了芝麻，丢了西瓜”。于是，张勇将目标管理、平衡积分卡、KPI这些流行的考核方式通通扫地出门。